Gıda Zincirinde Kontrol Kimde?

Yudum’un sahibi değişti, Bunge ile Viterra birleşti, Tat Gıda el değiştirdi. Peki bu işlemlerle değişen yalnızca mülkiyet mi? Yazı, tarım-gıda zincirinin farklı halkalarının aynı sermayenin kontrolünde toplanmasının ne anlama geldiğini mercek altına alıyor.

Gıda sektörüyle ilgili haberleri çoğu zaman mülkiyet değişiklikleri üzerinden okuyoruz. Hangi marka kimin oldu, yabancı bir şirket mi satın aldı, yeniden “yerli” sermayeye mi geçti? Son birkaç yılda bu tür haberler arttı. 2024’te Tat Gıda’nın kontrolü Koç Grubu’ndan Memişoğlu’na geçti. Türkiye’de yağlı tohum işleme ve rafinajında önemli bir konuma sahip Bunge, küresel tahıl ve yağlı tohum ticaretinin büyük aktörlerinden Viterra ile birleşti. 2026 başında ise Yudum, Egemden ve Sırma gibi sıvı yağ markalarını bünyesinde bulunduran Savola Foods Türkiye, Tiryaki Agro’nun Türkiye şirketi Tiryaki Anadolu tarafından satın alındı. Ancak Savola Group tamamen çıkmadı; bağlı ortaklığı Afia International, genişleyen Tiryaki Anadolu’nun yüzde 15 ortağı oldu.

Bunlar birbirine benzer işlemler değil. Birincisi, Türkiye merkezli bir grubun köklü bir gıda şirketini satın alması; ikincisi, Türkiye’de güçlü biçimde faaliyet gösteren küresel bir tarım şirketinin büyük bir emtia ticaret eviyle birleşmesi; üçüncüsü ise tarımsal emtia ticaretinden büyümüş bir şirketin markalı tüketici ürünlerine doğru genişlemesi. Fakat birlikte bakıldıklarında, tarım-gıda sektöründe sermayenin büyüme biçimlerine ilişkin önemli bir dönüşümü görünür kılıyorlar: Daha önce ayrı şirketlerin kontrolünde bulunan ticaret, işleme ve markalı tüketici ürünleri faaliyetleri, satın almalar ve birleşmeler yoluyla aynı sermaye yapıları altında toplanıyor.

Bu yapılarda “yerli” ile “yabancı” arasındaki çizgi de bulanıklaşıyor. Savola Foods Türkiye’yi satın alan yerli bir grup, ama satıcı Savola Group yeni yapının ortağı olarak içeride kalıyor. Bu nedenle markanın hangi ülkenin sermayesine ait olduğu hâlâ önemli, ama tek başına yeterli bir soru değil. Gıda sisteminin nasıl işlediğini anlamak istiyorsak bir adım daha ileri gidip üreticiden tüketiciye uzanan zincirin hangi halkalarını kimin kontrol ettiğine bakmak gerekir.

Tarladan rafa doğru

Tarım-gıda ilişkilerini yalnızca üretim noktasından okumak, bugünkü sermaye yapısını eksik gösteriyor. Günümüz tarım-gıda sistemi tarlanın çok ötesine uzanıyor. Tohum ve gübre tedariki, ürünün satın alınması, depolanması, taşınması, işlenmesi, ithalat ve ihracatı, perakende dağıtımı ve nihayet markası aynı iktisadi zincirin farklı halkaları.

Bu halkalar arasında yalnızca fiziksel bir ürün hareket etmiyor; her geçişte bir dizi karar da veriliyor: ürünün fiyatı, teslim zamanı, kalite standardı, ödeme koşulları, ne kadar stoklanacağı, hangi pazarda satılacağı. Bu kararların çoğunun ortak bir boyutu var: zaman.

Marx’ın sermayenin devri üzerine yaptığı ayrım burada işe yarıyor. Sermaye para olarak yola çıkar, üretim araçlarına ve emek gücüne dönüşür, üretimden ürün olarak çıkar, satılıp yeniden paraya döner. Bu döngünün daha kısa sürede tamamlanması, aynı sermayenin yıl içinde daha fazla kez üretime sokulmasını mümkün kılar. Marx devir süresini ikiye ayırır: ürünün yapıldığı üretim zamanı ve alım-satımı, taşımayı, depoda beklemeyi kapsayan dolaşım zamanı. Tarımda üretim zamanı büyük ölçüde doğaya bağlıdır; çiftçi ayçiçeği hasadını istediği gibi erkene alamaz. Ama dolaşım zamanı örgütlenebilir. Ürünün ne zaman alınacağı ne kadar stokta tutulacağı, ödemenin kaç gün sonra yapılacağı, hangi pazara ne zaman sürüleceği: bunlar biraz önce saydığımız kararların ta kendisi.

Dolayısıyla zincirde hangi sermayenin güçlü olduğu, büyük ölçüde bu dolaşımı kimin örgütleyebildiğine bağlı. Çiftçi hem doğanın ritmine bağlı bir üretim takvimiyle hem de çoğu zaman ürününü hasattan hemen sonra, fiyatların düştüğü dönemde satma zorunluluğuyla karşı karşıyayken, depoyu, ticaret finansmanını ve ödeme vadesini elinde tutan bir tüccar ya da sanayici alım ve satışlarını farklı zamanlara yayabiliyor.

Tarım-gıda yazını bu dönüşümü iki açıdan ele alıyor. Jennifer Clapp, büyük tahıl ticareti şirketlerinin ürünü alıp satan tüccarlar olmaktan çıkıp finansman, işleme, lojistik ve dağıtımı birlikte örgütleyen değer zinciri yöneticilerine dönüştüğünü gösteriyor (Clapp, 2015). Jakobsen, Barbesgaard ve Aguilar-Støen ise küresel değer zincirlerindeki güç ilişkilerinin, farklı sermayelerin kendi devir zamanlarını yönetme kapasitesinden ayrı düşünülemeyeceğini vurguluyor (Jakobsen vd., 2026). İkisini birlikte okuduğumuzda tablo netleşiyor: değer zinciri yöneticisi olmak, zincirin farklı halkalarındaki üretim ve dolaşım süreçlerini birlikte örgütleyebilmek demek.

Tiryaki’nin geçirdiği dönüşüm bunun Türkiye’deki en açık örneklerinden biri. Gaziantep’te bir mercimek işleme işletmesinden başlayan şirket tarımsal emtia ticaretinde büyüdü; zamanla depolama, işleme, dış ticaret ve lojistik kapasitesini genişletti. Bu halkaların her biri, ürünün ne zaman alınacağına ne kadar bekletileceğine, nereye ve ne zaman gönderileceğine dair kararların verildiği bir yer. Şirket bunları bünyesinde topladıkça farklı faaliyetleri kendi içinde koordine etme kapasitesini genişletti. 2023’te Hasata ile nihai tüketici pazarına girmesi ve 2026’da Savola Foods Türkiye’yi satın alarak Yudum başta olmak üzere güçlü markaları bünyesine katmasıyla, markalı tüketici ürünlerini de bu yapıya ekledi.

Memişoğlu’nun Tat Gıda’yı satın alması aynı yönde başka bir hareket. Bakliyat ve tahıl ticareti ile işleme faaliyetlerinden büyümüş bir grup, Tat Gıda’nın yüzde 49,04’lük payını ve kontrolünü devralarak markalı ve işlenmiş tüketici gıdalarına doğru genişledi.

İki örnekte de belirleyici adım organik büyümeyle değil, satın almayla atılıyor. Burada Marx’ın yoğunlaşma ile merkezileşme arasında yaptığı ayrım yol gösterici. Yoğunlaşma, sermayenin kendi birikimiyle büyümesidir; merkezileşme ise daha önce ayrı olan sermayelerin tek bir kontrol altında birleşmesi. Bu birleşme, zincirin farklı halkaları arasındaki ilişkileri de değiştiriyor.

Ticaret evi ile işleme sanayinin birleşmesi

Bunge ile Viterra’nın Temmuz 2025’te tamamlanan birleşmesi, bu sürecin küresel ölçekteki bir örneği. Türkiye’de işleme ve rafinajda güçlü olan Bunge’ye karşılık Viterra, Karadeniz havzası dâhil uluslararası tahıl ve yağlı tohum ticaretinde geniş bir tedarik ve lojistik ağına sahipti. Birleşmeyle Viterra’nın ticaret ve tedarik ağı ile Bunge’nin işleme kapasitesi aynı sermaye yapısı altında toplandı. Böylece hammaddenin nereden ve ne zaman satın alınacağı, hangi tesise yönlendirileceği ve hangi pazarda değerlendirileceği daha geniş bir uluslararası ağ içinde koordine edilebilir hâle geldi.

Ayçiçeği yağı sektörü üzerine yaptığım saha çalışmasında Trakyabirlik ve diğer yerli sektör temsilcilerinin sık dile getirdiği sorunlardan biri, çokuluslu şirketlerin küresel tedarik ve finansman ağlarına erişiminin sağladığı avantajdı. Bunge–Viterra birleşmesi bu avantajı daha da büyütüyor: Viterra’nın Karadeniz’deki tedarik ağı ile Bunge’nin Türkiye’deki işleme kapasitesi artık aynı sermaye yapısında. Bunun önemi yalnızca şirketin kendi faaliyetlerini nasıl örgütlediğiyle sınırlı değil. Yerli üreticilerin ve diğer işleyicilerin karşısında, hammadde ihtiyacını farklı ülkelerden karşılayabilen ve üretim ile ticaret faaliyetlerini birlikte örgütleyebilen bir sermaye bulunuyor. Bu da zincirin diğer halkalarının kendi faaliyetlerini hangi koşullarda sürdürebildiği sorusunu gündeme getiriyor.

Kontrol kimde?

Yudum’a buradan dönebiliriz. Markanın Tiryaki’ye geçmesi gerçek bir mülkiyet değişikliği. Ama raftaki şişe artık tohumu farklı havzalardan tedarik eden, depolayan, işleyen ve ticaretini yapan bir sermaye yapısının tüketiciye uzanan ucu. Bu yüzden “yerli mi, yabancı mı?” sorusu bize resmin ancak bir kısmını gösteriyor. Asıl bakılması gereken, zincirin hangi halkalarının aynı sermayenin kontrolünde toplandığı ve bunun diğer aktörlerin üretim ve dolaşım koşullarını nasıl değiştirdiği.

Bu örgütlenmenin bir de finansmanı var. Bir sonraki yazıda kalkınma finansmanı kuruluşlarının Türkiye’de hangi tarım-gıda faaliyetlerini ve hangi şirketleri finanse ettiğine bakacağım.

Kaynaklar

Clapp, J. (2015), “ABCD and Beyond: From Grain Merchants to Agricultural Value Chain Managers”, Canadian Food Studies, 2(2), 126–135.

Jakobsen, J., Barbesgaard, M. ve Aguilar-Støen, M. (2026), “How to Turn Over an Egg: Rethinking the Temporality of Global Value Chains amidst Emerging Infectious Diseases”, Environment and Planning A: Economy and Space, 58(1).